如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达。
隋波当然很清楚，自己目的地在哪里：
带领易趣成为一家伟大的互联网公司；
推动和引领中国互联网产业发展，屹立于全球数字经济巅峰；
为中国的大国崛起和民族复兴，在新经济领域做出贡献！
但是，靠隋波一个人，是无法达成这个“伟大”目标的……
他需要他的伙伴——管理团队，甚至公司的每一个人，都能和他一样，清楚的知道目的地在哪里。
并且，发自内心的愿意和他一起并肩作战，达成目标。
这就是公司管理的本质和核心！
使命、愿景、价值观，这些其实都是为达成目标而服务的……
再具象化一些：
公司文化，就是一系列使命、愿景、价值观的体现，也是公司中行事的准则。
目标不是凭空达成的。
怎么凝聚组织里的所有人，去向着共同目标前进，努力奋斗？
这就需要公司的领导者，创建一种积极向上且强有力的文化。
在商业中，
离心离德不是个抽象的哲学问题，而是切实存在的问题……
实际上，德勤做的一项管理和领导力的调研结果显示：
“留住和提升员工敬业度，是公司领导者第二关注的问题，其重要性仅次于如何迎接构建全球领导力的挑战！”
而研究发现，
明确的目标和积极向上的文化，是激励员工和提高工作满意度的重要因素。
坚持公司文化价值观的员工，在各种相似的条件下，会表现出一致的行为。
这不仅可以帮助公司提高效率，快速的做出可靠的决策。
并使得公司中的员工，都能够将个人的目标和公司的大目标融合，清晰的知道自己应该做什么，怎么做。
所以，从公司管理的重要程度层级上来看：
第一层，是确定一个最高的目标；
这将是一个公司的立身之本，也是公司存在的意义。
就像隋波之前给易趣定的目标是：
“成为全球最伟大的互联网公司”。
第二层，是建立能够去往这个目标的使命、愿景、价值观（企业文化）；
怎么成为全球最伟大的互联网公司呢？
那就是“改变世界”、“让世界更简单、更有趣”。
要做到改变世界，易趣选择的文化价值体系就是易趣七德：
“用户第一、拥抱变化、团队合作、诚信、激情、创新、开放”。
这就是易趣公司一切工作的行为准则！
第三层，制定战略和策略；
有了目标和文化，这才能在目标和文化的框架内，制定公司的长期、中期战略和策略。
事实上，战略和策略是和目标息息相关的，是为了达成阶段性目标的具体执行方案。
第四层，则是建立行之有效的管理体系。
管理体系的实质作用，是“承上启下”。
承上：将公司上层建筑的愿景、战略、策略具象化；
启下：来指导具体的工作，也就是项目、任务的制定和执行。
第五层，才是确定具体的项目和任务；
也就是为了达到某个阶段性目标，战略，所需要做的具体工作，如项目、产品、技术、市场……等等。
这些大家平时觉得，公司最主要的事项，其实都是战术层面的措施！
这五个层级，就像一个金字塔一样。
构成了一家公司最核心的管理体制，也是一切工作的本源！
隋波作为易趣系这艘已经越来越庞大的“战舰”的掌舵人。
他需要考虑的，就是这五个层次的问题。
确定目标，创建文化，制定战略，建立管理体系、批准项目和任务！
在创业这几年里，隋波基本上还是模仿为主。
他前世只是个普通的互联网“中层”管理者，只是做具体执行工作，还没有到考虑前四个上层建筑的层次。
所以在创业之初，他更多的是在“Copy”前世的阿里、腾讯等巨头公司的管理模式。
价值观和运营抄了阿里的；组织架构和产品抄了腾讯的；
技术和市场营销策略，则抄了百度的……
也算隋波运气好。
在97年时，国内各个阶层对互联网的了解都非常浅薄，甚至惘然无知。
就连美国，也是在摸索中前行……
虽然像IBM、GM、微软、惠普等传统IT巨头公司，都有着成熟的管理体系和文化。
但整个世界，都还对互联网时代的一切，感到陌生……
易趣崛起于帝都。
依托着帝大、水木、人大等国内顶级学府的人才资源，又有隋波这个乱入的“Bug”，提前将十多年后，比较成熟的互联网公司管理方法用上了。
结果，易趣也因此焕发出了蓬勃的生机。
抓住了时代的机遇，获得的令外界所有人都惊讶的成功。
但就像之前，隋波决定去硅谷的问题一样。
当易趣发展到今天的规模，隋波已经不能靠“老本”来管理易趣了。
一方面，国内外的众多未来的“巨头”们已经纷纷出现，并且逐渐成长、成熟起来。
市场竞争日益激烈，更考究公司在管理方面的细节，团队的创新力和执行力。
另一方面，面对时代的机遇和巨大的空白市场。
隋波没有控制住自己，涉足的业务太多了！
像电商、搜索、社交这样的核心业务，其实各自有着不同的特性和商业理念……
在业务发展方向、技术特点、用户群体、商业模式、产品理念等方面。
是有着巨大差异的！
就算将来发展到一定的规模后，在大数据层面会重新产生交集……
但是现阶段，如果不能聚焦和专注。
那么，当市场瞬息万变，对手的快速成长，在激烈的市场竞争中，落后和失败的风险，就会非常大！
之前的公司拆分，对管理团队下放授权。
其实也都是隋波迫不得已之举。
就算有着对历史和时代大趋势的“先知”。
可如果他的认知和管理能力跟不上，这个弱点就有可能会在激烈的市场竞争中，被无限放大！
更何况，就算隋波对大趋势了解，但具体到现实世界中，就不是那么简单了！
姑且不提他带来的“蝴蝶效应”了……
就算是正常的世界，也是无比繁杂，各种因素交错互相影响，无数不可知的事件随时会出现……
就像有人形容说：
“世界就像个巨大的弹球机，管理者做出一个决策，就像是发出了一个弹球。
然后它开始不可预测的乱弹，触发了其他的链条和事件。接着其中一些事件就会反过来互相影响。
结果，我们很难知道弹球会在哪里停下。”
这种难题和挑战，在商业过程中会随时面临。
没有足够的知识储备和经验沉淀，没有敏锐的洞察力、快速的判断和决策力，就很难妥善的应对。
当然，最重要的，还是要有一个有效的管理体系。
能够通过这个管理体系，调动起公司更多人的能力和才华。
弱化隋波个人的能力因素，而是汇集更多有能力的人，共同来做判断和决策。
只有这样，隋波才能规避掉他的弱点，继续发挥出他在大的战略方向方面的优势！
管理问题，已经是刻不容缓了。
不过，隋波这次硅谷去的非常有价值！
他发现，在前世曾被Google、亚马逊、facebook等巨头推崇备至，令国内的字节跳动在巨头环绕中突围而出的OKR管理法。
其实已经在硅谷颇有影响力了！
毫无疑问，这就是现阶段对易趣系而言，最有效的管理手段了！
OKR（Objectives&KeyResults，简称OKR），也就是“目标与关键结果法”。
这是一种由公司、团队和个人协同制定目标的方法。
根据OKR的方法论，
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。
关节结果则是检查和监控我们如何达到目标的标准，有效的关键结果应该是具体的、有时效的且具有挑战性的，但又必须是能实现的。
最重要的是，它们必须是可衡量的、可验证的。
“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不算是一个关键结果。”
OKR有四个关键的要素：
对优先事项的聚焦和承诺。
少就是多，高绩效的组织应该聚焦重要的工作。
就像老乔常说的“创新意味着对1000件事说不”，一般而言，季度OKR理想数量为35个之间，只有当目标数量保持在很小的时候，才能足够聚焦。
团队工作的协同和联系。
OKR具有透明性，上至CEO，下至一般员工，每个人的目标都是公开的。
每个员工的个人目标，都和公司计划紧密结合，并与其他团队展开通力合作。
这种自下而上的协同，将个人贡献和组织成功联系起来，可以加深员工的主人翁意识，促进个人的参与和创新。
而这种公开的目标，也使得每个员工参与其中的同时，更容易看出谁在集中精力做着公司最重要的事项。
透明的OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目和整体组织使命联系起来。
人类作为一个“物种”，渴望彼此之间建立联系。在工作场合，人们对领导者在做什么，与自己的工作如何相融，天然的充满了好奇，所以在工作协同中，会发生微妙的积极变化。
最重要的是，组织毒瘤——如猜疑、推诿、政治化等也在这种体系的作用下，失去“毒性”。
实际上，这一点也是前世时，字节跳动成功的关键一点！
责任追踪。
OKR是数据驱动的，定期检查、目标评分和持续的重新评估，可以让OKR充满生机。
就像美国的质量管理大师，爱德华戴明说的：
“我们信仰上帝。除了上帝，其他所有人都必须用数据说话”。
数据驱动还有一个好处，就是驱动员工。
就好像微信运动，为什么人们喜欢使用？
除了和朋友的比赛之外（至于监视伴侣就不说了……），是因为人们渴望知道自己每天都有所进步。
研究表明，取得可量化的进步，相比公众认可、金钱刺激或者实现目标本身，对人更有驱动力。
通过OKR系统的每日跟踪和定期检查，可以让员工对自己的工作进展更有激情和动力。
充分延展进而挑战不可能。
这一点是OKR之所以为那些“伟大”公司所推崇的重要原因。
通过OKR，激励公司和员工不断超越之前设定的各种可能，甚至超出人们的想象力。
通过挑战极限和允许失败，OKR能够促使员工释放出最具创造力和雄心的自我！
隋波本来在为公司接下来的管理问题发愁。
当他发现OKR管理法已经在硅谷一些公司中应用时，第一时间就和OKR的著名推动者，KPCB的合伙人、也是Google的天使投资人，约翰·杜尔（JohnDoerr）取得了联系。
深入的和约翰探讨了OKR管理方法的核心和理念。
就像之前隋波思考的那样……
拆分后，易趣作为电商平台，将会是运营驱动的商业模式，线上线下的电子商务，可以量化的交易额和销售指标，这些都是现行的KPI制度比较适应的。
但是像百度这样的搜索平台，是典型的技术驱动型公司！
就像Google一样，商业化更多的只是为了保证公司运营和提供技术研发资金……
百度的发展方向和公司文化，应该是不断在技术上进行创新。
通过搜索引擎来积累数据，从而对大数据、深度学习、AI人工智能等未来的核心领域不断进军！
换而言之，百度在易趣体系中，承担着技术引领者的重任。
这时，KPI这种传统的业绩考核的管理方式，就不太适用了……
OKR管理方法，就是最佳的选择！
至于易信（新易迅）。
隋波将其定位为未来承担文化、娱乐、传媒功能的社交平台。
就像腾讯前世时，正在以“资本内容”，IP孵化的方式，悄无声息的向“网络迪斯尼”的方向发展一样。
隋波认为，易迅未来的发展方向，将是对海外进行中国软实力和文化输出的核心平台！
不过因为易信和腾讯两家公司刚刚合并。
隋波需要先处理好，两家合并过程中的文化、管理体系，尤其是人员方面的融合。
在小马哥这个不确定因素依然存在的时候，他不准备对易信有大的动作。
等到年底新易迅上市后。
看小马是走是留，再进一步做组织架构的整合！
不过，由于文化娱乐等内容业务的特点，新易迅的管理方式上，可能需要结合OKR和KPI两种方式。
甚至还需要引入比较严格的审核制度……
到了一定的规模，这也是很敏感的领域啊！
文化、制度是一方面。
隋波为了进一步弥补自己的能力，提高易趣系未来发展的上限。
除了通过OKR驱动自下而上的创新、目标与关键结果管理外……
他还准备组建一个智库！
其实在前世，那些巨头公司都有属于自己的智库（智囊团）。
阿里最早有“参谋部”，参谋长就是曾鸣。
后来更是搞了阿里学术委员会，罗汉堂等，邀请全球社会科学家和实践者，研究数字技术对经济和社会的影响。
腾讯也有“腾讯研究院”。
腾讯的这个研究院，并不像Google、微软、百度等公司的研究院，主要做技术研发，而是做社会科学研究。
像什么法律研究中心、产业与经济研究中心、社会研究中心、犯罪研究中心、安全研究中心、专利与创新研究中心、“互联网”创新中心等。
围绕互联网法律、公共政策、互联网经济、大数据等研究方向，与国内外研究机构、智库开展多元化的合作。
这些智库邀请的专家们，其实就是老马和小马哥的智囊团！
在做一些重大决策时，为他们提供更广泛和更高层面的视野和建议。
隋波准备在控股公司（星河控股）层面，组建两个机构。
第一是将之前的“战略决策委员会”升级为“合伙人会议”。
这个合伙人会议，他借鉴了老马前世的合伙人制度，将采用“合伙人委员会”的模式。
一方面，把更多的优秀人才提拔到决策层，来充分发挥他们的智慧和才能。
另一方面，也不至于在拆分后，削弱集团层面对各公司的控制力！
拆分和授权，只是出于业务和大环境考虑。
隋波想要建立一家在全球有影响力的巨头集团，就必须整合所有的力量。
不可能真正允许他们，太过“独立”的发展。
此外，隋波准备筹建星河控股“顾问委员会”！
这个“顾问委员会”，主要邀请国内的一些经济学家和管理学的专家，比如帝大光华、水木经管学院、长江、中欧等商学院的教授，担任顾问。
一方面，请他们对易趣系的公司进行调研和诊脉，帮助易趣梳理管理上的问题。
同时，隋波也可以在这个过程中，挑选一些合适的人选，成为自己的智囊团。
另一方面，也是扩充自己在国内学术领域的人脉资源。
不要小看这些专家，他们的影响力可是直入府院的！
而且这些人大多桃李满天下，在国内的话语权极大。
光是他们的声望和学生弟子，就能够帮助易趣系在国内获得更多的资源和合作伙伴了……
当然，这个顾问也不是那么好请的。
隋波估计，还要借助帝大的资源来办。
为了迎接未来的挑战和发展机遇。
隋波现在也算是殚精竭虑，做好了一切准备……
