楚垣夕看了看袁苜的眼睛，袁苜用的是问句，但眼神出卖了她，她看到的是钱。
“我小康计划成功之后做移动支付不是妥妥成功吗？”楚垣夕反问，“这业务没有理由不拓宽啊。在我看来现在这些几十上百家便利店就应该组建联盟然后推移动支付，或者银联云闪付这种既想要在移动支付上占一席之地，同时又有金融牌照的，就该大力拿下便利店渠道推他们的支付。可惜啊，一个能打的都没有。”
“你这么看重便利店这个……渠道？”
“对，就是渠道。便利店为什么现在开始被人重视起来？天猫小店、苏宁小店、京东便利店，他们为什么都开小店了？当年电商干翻了实体，现在自己干实体，为啥？”
“对啊为啥啊？”
“因为成本效率。”楚垣夕把刘璐手里的文档翻开，指给袁苜：“看这里，前端用户体验，后端成本效率，这是卖货的战略核心。
卖货的效率，总体来说线下略大于线上，这个不用说。那么成本，成本包括‘经营成本’和‘获客成本’两部分，线上线下哪个成本低，资本就应该去哪卖货。
经营成本肯定是线上低，但是获客成本不是，以前线上有红利，获客成本也低，但现在已经饱和了，而线下仍然可以低成本获客，于是成本对比逐渐扭转，线下变得有优势。因此线下开店变成了渠道，其实没啥新鲜的，本质上还是争夺流量。总之这条赛道要崛起，明白了？”
“不明白！”刘璐举手，“以前的超市，沃尔玛超市发那种，甚至更古老的街边小铺，为什么它们不讲获客成本之类的？或者这么问：为什么你要开便利店而不是超市或者小铺？是觉得它们现在还是干不过线上？它们的获客成本一直都那样吧？”
“这个，客户和顾客是两个概念。”楚垣夕对这个门清，“顾客是可以到你家去，也可以到他家去，买你家的东西只是正好顺路。而客户不是，客户是只去你家买东西，或者优先去你家买。获客成本指的是获得客户而不是顾客的成本。客户都是顾客转化来的，小铺不具备顾客转化客户的能力，而超市很难铺开，点太少。”
楚垣夕知道问题肯定是一个连着一个，可能还会形成链条，所以不厌其烦：“那么回到前面的问题，移动支付。成为移动支付入口的好处就不用说了，看看支付宝和微信就行，而便利店渠道天然就是移动支付大量使用的场景，有主场之利当然要做，但是想做好了不容易。”
袁苜心说那肯定是不容易，不然现在便利店已经开疯了。这回楚垣夕又要放什么卫星？
“虽然说便利店联盟可以做这个渠道，但是客观上困难挺多。不过我还是想说便利店有这个先天条件。天朝说到底还是物资本位制度，便利店有物资可卖，这就是先天条件。为啥小米支付没人用？因为没有可买的东西，谁天天买手机是不是？其实支付手段就那些，银行卡信用卡和零钱花呗。支付宝和微信为什么能行，一个有先发优势，一个有入口优势，现在这两家大势已成，到哪都能买东西，后来者想插进去肯定要想办法。”
“狗东呢？”刘璐问，“狗东搞了半天金额，支付白条什么的学杰克马学的挺像但是也没推起来。”
“问的好。狗东为啥起不来？因为强东哥自从多媒体转到线上之后思维方式就固化了，所有打法都认准了线上。战略思维固化十多年了想扭转回来，估计得再去哥伦比亚大学回炉几次，但是不能吃日料。
狗东便利店本身是铺线下的场景，是推支付的重要辅助，结果开店还是线上的思路，轻资产，全加盟，成了京东走货的渠道了，所以开不起来。京东的支付和白条网上很多人在用，拿到线下就不行，画地为牢，找不到出圈的突破口。”
袁苜快速点头：“那你的支付呢？”
“我的支付，只要小康计划本身成功，店铺铺开了，想让客户使用其实很简单，我给打个95折不就完了？推支付唯一的问题是怎么让其它消费场景也使用我的二维码，像支付宝和
“我问的就是这个。解决方案是什么？”
“解决方案是我的线上内容。移动支付，显然是个线上的活儿。”楚垣夕说完笑而不语，袁苜差点一口气憋死！合着什么都推给线上内容？线上内容是包治百病的灵丹吗？关键是这玩意现在不能问，问就是666！
于是只好听楚垣夕继续说：“批了半天狗东，狗东厉害的地方在物流和SKU管理。物流是我们初期烧钱的主要方向，SKU管理必须精细化。刚才刘璐问角色定位，需要发挥什么作用，线下的人员招聘和管理体系占一半，另一半是企业结构的设计和内控。
线下的难点在于管理，人和货的管理。人的管理你负责，货的管理我负责，利用科学高效的SKU管理，区域仓、城市仓、本地仓周转起来，线下可以做到经营成本比以前低，甚至可以做到比纯仓储略高，因为还可以有效调动友军的仓库。
这方面我们肯定要学大狗东的配送中心策略。它的自营产品在本地仓发货才能保证到货速度，然后在区域仓和城市仓周转，但是还不够，还要整合资源。上午在狗东超市下订单，收货地址附近有一个沃尔玛，狗东的配送中心就会从沃尔玛调货，所以才能下午到货。不然哪怕在本地有仓库，出货到市内再分派送货，半天时间肯定不够处理。”
总之，每个店就是一个电商据点，流量和物流人流都集合到店。有货直接用本地仓，没货从上级仓调货或者从友军的仓库调货，打通上游厂家供货环节，打通友军的仓储，我们的线下部分就成了。”
